반년에 한 번, 사원 전원과의 면담
회사가 위험하다는 것은 ‘일주일 후까지 이것을 마무리하지 않으면 위험하다!’ 같은 아슬아슬한 상황이 줄곧 계속된다는 겁니다. 그런데 한 번 도산해버리면 정해진 시간을 내는 것이 가능하고, 이전에는 불가능했던 것이 가능해집니다.
그 ‘불가능했던 것’이, 제게 있어서는 모두와의 대화, 사원 한명 한명과의 면담이었습니다.
그랬더니 엄청나게 많은 발견이 있어서, 사실 이것이 대단히 우선도가 높았다는 사실을 알게 되었습니다. 때문에, 회사를 재건해서 다시 바빠졌어도 사원 한명 한명과 이야기를 나누는 것을 계속할 수 있었습니다.
HAL 연구소의 사장이었을 때의 면담은 반년에 한 번, 사원 전원과 이야기하는 것이었습니다. 많을 때는 80명에서 90명까지 말이죠. 시간은 사람마다 엄청 짧게는 20분 정도, 긴 사람은 3시간 정도이었습니다. 그것을 6년인가 7년을 계속했습니다.
맨 처음 사원 전원과 이야기했을 때, ‘면담해서 처음으로 알았던 것’이 상당히 많았습니다. 그때까지 평범하게 의사소통이 됐다고 생각했던 사람이라도, 일대일로 면담하면 처음 말해주는 것이 있습니다.
표현이 좀 이상합니다만, ‘사람은 거꾸로 흔들어주지 않으면 이렇게나 말을 하지 않는구나’하고 다시 생각하게 되었습니다.
저는 비교적 상대에게 기회를 만들어 주지 않더라도 기회를 제가 만들어서 전해주면 된다고 생각하는 쪽입니다. 저와 같은 사람들이 모여있었다면 면담은 필요 없었겠죠. 필요한 것은 필요한 때에 상대에게 말하니까요. 하지만 모두가 그렇지는 않잖습니까.
저는 제가 어느 회사에서 일하고 싶냐면, ‘상사가 제대로 저를 이해해주는 회사’나 ‘상사가 제 행복을 생각해주는 회사’가 있으면 좋을 것 같습니다.
그리고, 저는 사람은 모두 다르다, 그리고 계속 변한다고 생각합니다. 물론, 변하지 않는 사람도 무척이나 많습니다. 하지만, 사람이 변해간다고 하는 것을 이해하지 않는 리더 아래에서는 일하고 싶지 않다고 생각했습니다.
저 자신이 변한다면 그것을 제대로 알아주는 상사의 아래에서 일하고 싶습니다. 그러니까 저도 사원들에 대한 것들을 늘 알아두고 싶었습니다. 그것이 면담을 시작한 동기입니다. 힘들었지만 제가 얻은 것도 많았다고 생각합니다.
사원 전원과 면담하면서 이야기하는 주제는 모두 다릅니다. 다만, 면담이라는 프로그램 속에서 유일하게 정해져 있는 것은 ‘당신은 지금 행복한가요?’라는 최고의 질문이었습니다.
전 원래 기업 이념 같은 건방진 것들을 말할 생각이 없었습니다. 다만, ‘회사라는 것은, 어느 공통된 목적을 가지고 모두가 그것을 분담해서 힘을 합치기 위한 장소이니, 공통된 목적을 정하는 편이 좋다’고 면담을 하면서 생각하게 되었습니다.
그래서 ‘상품을 만듦으로써 만드는 사람인 우리와 플레이하는 사람인 고객님을 모두 행복하게 하는 것을 HAL 연구소의 목적이라고 정하자’라고 말한 겁니다.
그렇게 선언했으니, ‘당신은 행복합니까?’라고 묻는 것이, 문맥에 맞는다는 겁니다. 그래서, 그렇게 물어보니, 뭐 여러 가지 반응이 나오더군요(웃음).
상대방과 이해와 공감이 없으면, 상담을 하는 의미가 없다고 저는 생각합니다. 그렇기에 상대방이 불만을 품고 있는 경우에도, 그건 그거대로 물어봅니다. 하지만 저는, 상대방의 말을 듣는 사이에, 제가 말하고 싶은 것도 제대로 말하고 있습니다.
불만을 품고 있는 상대방은, 불만이 쌓여있으면 쌓여있을수록 그 불만을 제가 먼저 물어보지 않으면 제가 말하는 것을 듣지 않죠. 무언가를 말하려고 했는데 말을 잘리고 ‘그건 이거라고’라는 말을 듣는다면 ‘아, 이 사람은 아무것도 알아주지 않는구나’하고 생각하는 것도 당연한 거죠.
그렇기에, 말하고 싶은 것을 말하게 하고 있으니, 인간이란 하고 싶은 말을 한 후라면 어느 정도 사람의 말을 듣는 법이거든요.
사람이 상대방이 하는 말을 받아들일까 말까 하는 판단은, ‘상대방이 자신에게 이득이 되니까 저렇게 말하고 있는가’, ‘상대방이 정말로 그게 좋다고 생각해 저렇게 말하고 있는가’, 둘중 어느 것이라고 느끼고 있는지가 전부 결정한다고 저는 생각합니다.
그렇기에 ‘사심(私心)이라는 것을 얼마나 없앨 수 있냐는 것이 경영관리에 있어서 대단히 중요하다’라고 저는 생각하고 있습니다.
저는, 사내의 동료들에 대해서는 이해와 손해를 생각하지 않습니다. 물론 제가 협상을 했던 적이 없다는 것은 아닐뿐더러, 비즈니스상 교섭이 불필요하다고 느끼는 것은 아닙니다.
하지만 같은 회사에서 같은 목적을 달성하는 동료들 간에 그래야 할 필요는 없잖습니까?
역시 모두 그것을 이해하고 일하고 있는 거겠죠. 그저 회사가 여러 가지 것들을 정했을 때, 평범한 사원들은 보통 ‘어째서 그렇게 정해진 것인가’를 알지 못합니다. 단순히 정보가 없으니까요.
‘사장은 왜 저런 말을 하는 거야?’ 같은 경우가 많이 있는 거죠.
면담에서 한명 한명 이야기를 듣고 있다 보면, ‘이 판단 배경에 있는 이런 이유가 전달되지 않았구나’ 라던지 ‘내가 이렇게 말한 것이 곡해되어서 이런 불만을 가지게 되었구나’ 같은 것을 알게 됩니다.
그래서 내가 왜 이런 말을 한 것인지, 무슨 일이 있어서 이런 결정을 한 것인지, 모든 것을 말할 수 있다고 장담하지는 못하겠습니다만, 그 배경을 가능한 만큼 설명해가는 겁니다.
그건 결국, ‘이러한 재료가 모여있다면, 너라면 어쩔래?’같은 것을 묻는 것과 같은 겁니다. 거기서 상대방이 ‘저라도 그럴 것 같네요’라고 말한다면 안심할 수 있지 않습니까. 같은 가치관이 공유되어있다는 것을 알면, 서로 굉장히 행복해진답니다.
상대방이 오해를 하거나, 공감을 하지 못하는 때에는 몇 가지 정해진 요인이 있다고 생각합니다. 그 몇 가지의 조합으로 사람은 반목하고, 화를 내고, 울기도 하며, 불행하게 됩니다.
그러한 때는, 대체로 복수의 요인이 얽혀있으니 하나씩 얽힌 것을 풀어가며 요인을 없애가면 개운해지는 거죠.
제가 면담에 얼마나 시간을 들이고 있냐는 것은, 즉 ‘상대가 개운해지면 그만둔다’라는 것이거든요. 그런 의미에서는 ‘될 때까지 한다’, 그것도 결정한 거죠.
모두가 절 신용해준 매우 큰 이유는, 제가 그 면담을 계속했기 때문이라고 생각합니다. 섣부른 각오로는 계속할 수 없고, 그것이 힘든 일이라는 것은 누가 봐도 알 수 있으니까요.
부분 무료 공개된 책 '이와타 씨'의 일부를 직접 번역해 봤습니다.
이와타씨 지금 포켓몬에 당신의 빈자리가 너무 큽니다
왠 책이지 했는데 닌텐도 전 사장 이와타씨가 쓴 글이군요...
이거 국내도 발간 해줘야하는데... 음... 아직도 소식이 없나요?
항상 감사합니다
오죽하면 기존 시스템 유지하되 그래픽만 일신해도 지금만큼의 욕은 안먹었겠다 싶을정도네요
왠 책이지 했는데 닌텐도 전 사장 이와타씨가 쓴 글이군요...
항상 감사합니다
이와타씨 지금 포켓몬에 당신의 빈자리가 너무 큽니다
스파르타쿠스
오죽하면 기존 시스템 유지하되 그래픽만 일신해도 지금만큼의 욕은 안먹었겠다 싶을정도네요
이거 국내도 발간 해줘야하는데... 음... 아직도 소식이 없나요?
제가 알기로는 번역본은 아직인것 같습니다.
싸장님.. ㅠㅠ
하늘에 게시는 이와타 선생님 당신이 그립습니다.
참 경영인인데 너무 빨리 가셨다..
직원 대할줄 아시는 사장님.. 그리고 성공잠재력 있는 직원을 끌어올리는 안목 오래 살아계셨어야 했는데 지금도 안타깝습니다. 번역 감사드립니다.
정발이 시급하다